详析薪酬设计方案 (3)
发布时间:2018-12-10 9:46:33      点击次数:12

     职 位工资由职位等级决定,它 是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企 业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然 后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%。

  相 同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历 史贡献等方面存在差异,导 致他们对公司的贡献并不相同(由 于绩效考核存在局限性,这 种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根 据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就 是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工资变动的灵活性,使 员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经 验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

  绩 效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩 效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此 部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需 要对人员资历做评估;确定绩效工资,需 要对工作表现做评估;确 定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每 一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪 酬体系设计是一个系统工程。

  不 论工资结构设计得怎样完美,一 般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对 此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比 如对前者加大提薪比例,而 对后者则少调甚至不调等等。

  第六步:薪 酬体系的实施和修正

  在 确定薪酬调整比例时,要 对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大 多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最 好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财 务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人 力资源部需要建好工资台账,并 设计一套比较好的测算方法。

  在 制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必 要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳 动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世 界上不存在绝对公平的薪酬方式,只 存在员工是否满意的薪酬制度。人 力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充 分介绍公司的薪酬制定依据。

  为 保证薪酬制度的适用性,规 范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

  依 照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但 却可以收到良好的效果。员 工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽 管有些公司的薪酬水平较高,但 如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。


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